医 院规划方案概述
石河子大学医学院第一附属医院（以下简称“一附院”），是全国农垦系统最大的综合性三级甲等医院，是兵团卫生系统医疗、教学、科研的中心。一附院以建设“特色鲜明、优势明显、国内先进、西北一流具有综合优势的学院型医院”为目标，坚持“以病人的需要为向导，以病人的满意为目标”的服务理念，走医教研全面发展的道路。
一附院当前的业务发展重点为在国家医疗卫生体制改革背景下，满足国家医疗卫生管理要求，通过提高医疗质量、保障患者安全、优化运营效率和强化资源优势四个方面的重点发展，达到医院业务发展目标。这就要求对一附院信息化建设的各方面、各层次、各要素进行统筹规划，把医院信息化建设与医院战略发展、医院管理、医院临床业务紧密结合，实现资源共享，充分发挥信息化在提高医疗质量、降低运营成本、加强特色学科建设等方面的作用。
1 、一附院信息化现状 医院一贯重视信息化建设，于 1996 年在兵团范围内率先实现计算机全院联网。各科室主要业务数据均实现了计算机网络的实时采集和汇总。2002 年，又投资 100 余万元对院内计算机网络进行了更新改造。2005 年，又投资建设医生工作站，实现了医生医嘱和病历的计算机输入和管理，实现了病历无纸化。已陆续建成 HIS（医院信息系统）、EMR（电子病历系统）、全院 PACS（医学影像存储与传输系统）、LIS（实验室信息系统）等系统，在兵团领先，疆内先进的基础上，将医院打造成了疆内具有一定竞争优势的现代化医院。为医院带来了极大的社会效益和经济效益。
医院目前在用系统包括了门急诊、住院、医技、药品、医疗管理、运营管理、患者服务等 7 大类 40 个系统。具体列表如下所示。
序号 分类 系统 应用效果 1 门急诊 门诊医生站 中 2 门诊手术管理 差 3 门诊输液室 差 序号 分类 系统 应用效果 4 门急诊挂号 中 5 门急诊收费 中 6 银医通 中 7 住院 医嘱系统 差 8 电子病历系统 差 9 住院护士站 差 10 护理病历 差 11 住院手术管理 差 12 临床路径 差 13 住院收费 中 14 病案首页管理 中 15 住院出路转管理 中 16 医技 手术麻醉系统 差 17 血库管理系统 差 18 LIS 中 19 PACS 中 20 心电系统 中 21 放疗科系统 中 22 超声系统 中 23 医技收费系统 中 24 体检管理系统 中 25 药品 药库管理 中 26 门急诊药房管理 中 27 住院药房管理 中 28 合理用药 好 29 抗生素管理 中 30 医疗管理 护理管理 差 31 病案统计 中 32 院感管理 差 33 医务管理 差 34 运营管理 物资管理 差 35 院长综合查询 差 36 财务管理 中 37 设备管理 差 38 OA 中 39 人事管理 差 40 患者服务 自助机 中 医院的信息化经过十几年的发展，已经形成了覆盖全院各个角落的有线网络架构，信息系统也涵盖了医院内医疗和管理的各个方面，符合医院的实际流程和医院当前管理需要。
根据卫生部电子病历应用水平评价模型，一附院的信息化目前基本处于 3 级。
图
1 卫生部电子病历应用水平评价
从总体上来看，医院的电子病历系统各项功能处于行业中等水平，需要在今后的发展中加大投入，以弥合与全国同类医院的差距。
从业务覆盖的角度来看，一附院现有信息化系统的建设主要围绕医疗服务、业务运营，取得了一定成效；作为一附院医院业务关注重点，对 IT 依赖度较高，但尚未有信息化手段支撑的领域主要有支持管理层辅助决策的战略绩效与分析工具、支持医疗业务的流程整合功能，以及支持临床科研的知识管理平台（以电子病历为中心的各专业数据库、科研成果等）；未来还需要进一步完善医院信息系统在医疗质量管理与改进方面的功能，并通过无线移动技术提高工作效率。
总体来说，医院现有的信息化建设符合医院当前管理模式及业务需求，信息化应用效果达到行业中等水平；信息化投入（人员、资金等）属于行业初级阶段。但随着医院业务、规模的持续发展，及外部医疗管理环境（医疗改革、政府对公立医院管理思路）的变化，现有的应用系统不能支撑医院未来发展需要。
2 、一附院信息化愿景 一附院的信息化应结合医院现状及战略发展，借鉴信息化建设的先进技术经验，遵循“顶层设计、逐步实施”的原则，建设以病人为中心的医院(医院集团)信息系统，加强临床质量管理与控制，提高临床工作效率，改善综合运营管理，提升决策分析能力，支持科研和教学，实现医院业务“信息化、规范化、精细化”，利用现代 IT 技术构建特色鲜明、优势明显、国内先进、西北一流具有综合优势的学院型医院。
图 2 医院信息化愿景图 在 2014 年完成门诊住院系统、集成平台、基础设施建设，达到电子病历四级标准。2015 年完成急诊系统、医嘱闭环管理、临床数据中心、医院集团医疗业务协作系统建设，达到电子病历五级标准。
在未来 3 年内完成“以病人为中心、以医嘱为主线”的新一代医院信息系统建设，建成覆盖一附院、托管医院、医院集团成员医院的一附院集团信息系统，实现医院内部的精细化管理，医院集团内的数据共享、业务协同、运营管控，并达到电子病历六级标准。
同时为保证医院 IT 战略规划的落地，在未来的医院信息化建设中需要坚持“统一应用平台、统一领域建模、统一信息模型及数据标准、统一分析模型”的四统一原则，防止各自为政重复建设，避免新的信息孤岛产生，使得医院信息化建设符合业务发展战略、体现医院管理思路。
根据电子病历六级达标及三级医院等级评审的要求，一附院还需要建设或者完善以下内容。
序号 系统名称 类别 1 手术麻醉系统 替换 2 检验信息系统 替换 3 输血管理系统 替换 4 病案管理系统 替换 5 HMIS+CIS 建设（门急诊、住院系统）
替换 6 HRP-人力资源管理 完善 7 HRP-器材物资管理 完善 8 HRP-财务管理 完善 序号 系统名称 类别 9 移动医疗 新建 10 心血管系统 新建 11 重症监护系统 新建 12 临床知识库 新建 13 临床数据中心 新建 14 临床决策支持系统 新建 15 供应室管理系统 新建 16 营养膳食系统 新建 17 院感管理系统 新建 18 医务管理系统 新建 19 护理管理系统 新建 20 协同医疗系统 新建 21 管理决策分析系统 新建 22 医院门户 新建 23 科研项目与经费管理系统 新建 24 试验设备管理系统 新建 25 无线网络 新建 26 灾难恢复系统 新建 27 集成平台 新建 3 、一附院信息化总体规划 依据一附院的业务发展目标和业务需求及医院内外部条件，借鉴了国内外顶尖医院的管理思路及信息化建设经验，使用 FEA、TOGAF 等企业架构方法论，对一附院进行信息化顶层设计，制定合理、先进的医院信息系统建设全面规划，以满足医院未来 5 年的信息化建设要求，把医院建成模式先进、流程优化、管理配套、支撑有力、运作高效的符合现代化医院发展要求的数字化医院。
按照“一个平台(集成平台、数据中心)、五类业务应用（医疗服务、医疗管理、运营管理、科教管理、协同医疗）、两个统一门户、三个体系”的建设指导方针，构建服务以患者为中心、临床以电子病历为核心的高标准、一体化、可持续发展的临床业务与运营管理信息系统。通过先进的技术及应用架构设计方法，实现多院区医疗资源的整合共享，支持医院集团化管理和区域医疗的业务延伸与拓展。
医院信息平台以信息资源的整合、共享与综合应用为目的，包括集成平台、临床数据中心、运营数据中和基于平台的应用，促进信息资源在临床医疗和管理运营中的高效利用。医院信息平台以业务系统的信息采集、存储和集中管理为基础，连接临床信息系统和管理信息系统的信息共享和业务协作平台，是医院内不同业务系统之间实现统一集成、资源整合和高效运转的基础和载体。
医疗服务包括临床服务、医疗执行、治疗管理等业务域。包括医护工作站、电子病历、医学检查及医疗治疗处置系统、闭环医嘱管理、临床数据中心、临床知识库管理系统、临床决策支持系统、受控医学术语管理系统、临床路径管理系统以及移动医护工作站等临床业务系统。通过医疗过程的信息化及闭环管理，降低医疗风险，提高医疗质量，改善医疗卫生服务效率。
医疗管理通过信息化手段，构建以患者为中心的面向诊前、诊中、诊后的全方位服务与医疗服务、医疗质量管理体系，包括预约管理、费用管理、资源管理、医疗质量管理等，通过优化就诊流程、提高服务能力、改善患者就诊体验，不断提高服务质量，树立良好社会形象。
运营管理通过信息化手段打破医院人、财、物及供应链方面的信息流转壁垒，优化人力资源管理，财务管理，药品、材料、设备管理、教学科研管理、供应链管理，构建覆盖医联体/医疗集团管理的人、财、物高度集成的一体化管理的 HRP系统。
科研管理通过信息化手段改变现有的教育管理和科研管理模式，实现教育管理信息化，提高教学管理人员工作效率。实现科研项目的全过程管理，及时准确的了解科研项目进展情况，以确保项目的进度和质量；通过 IT 手段实现科研资源的管理，以实现资源的精细化管理。
协同医疗以医院为联动核心和业务指导核心，将集团/区域内诸多协作医院等一个个散落的医疗终端，通过医疗卫生服务协作共享平台串联起来，形成以分级诊疗、业务协同为核心的医疗服务组织网络。
根据医院的医院集团进一步发展需要，可以考虑在未来使用新系统将托管医院、新建分院系统进行升级更换，实现医院集团内的全面互连、协同；建立医院集团综合管控系统，实现医院集团集中管控，提高医院集团的资源共享和运营效率。
图 图 3 医院信息化应用蓝图 1 3.1 临床科研
临床数据中心是为支持临床诊疗和全部医、教、研活动而以病人为中心重新构建的新的一层数据存储结构。它应是物理存在的，而不仅仅是概念存在或者是逻辑存在，是医院基于电子病历的信息平台的核心构件。临床数据中心是否存在可以作为医院是否拥有真正电子病历系统的标志。
图
4 临床数据中心架构
在建设统一的临床数据中心的基础上，逐步建立基于疾病、治疗、卫生经济、医生、患者等各方面的主题数据集，为医务人员提供完整、统一的数据展现。同时，对整合后的原始临床数据提供强大的数据检索、数据导出等多种工具，为医疗科研服务。
实现临床信息的有效交换与充分共享，确保合适的信息在合适的时机到达合适的地方。依据诊疗规范、临床路径和循证医学，辅助医生选择最适宜的技术达到最好的医疗效果，提高医疗服务质量。
图
5 统一临床试图
科研病历统计主要应用于对电子病历系统中存储的各种医疗数据进行自定义条件检索。主要的检索内容包括：患者基本信息检索、医嘱及用药检索、病历内容检索、检验检查结果检索。系统中提供简单实用的数据统计工具，能够完成用户所需要的所有统计需求，还提供了多种统计图形的形式供用户查看。能够根据用户的需求，定义多种统计的模型，然后根据模型在数据库中对数据进行统计，最后得出用户所需要的统计结果。统计出的结构可以导出用户所需的任何格式。数据直接导入到专业的统计分析软件如 SAS、SPSS 中进行分析。
图
6 治疗方案与治疗效果的相关性进行分析
数据挖掘，又称知识发现（KDD），是从大量的数据中抽取潜在的、有价值的知识的过程。简单的例子如，KDD 可直接挖掘疾病高发人群，疾病及症状间的未知联系，化验指标间的影响关系及化验指标与疾病间的潜在影响，对未知的实验室指标值进行预测，可以探索合并症之间的关系，还可以自动发现一组高维实验室指标变量的异常等等。再如，在科研设计中利用聚类分析，我们可以对数据进行科学分组，通过考察多因素的不同影响权重，可以帮助确定析因分析或嵌套分析等不同的科研设计等等。
样本精选准确快捷的从海量数据中找到研究人员感兴趣的资料，干净彻底的排除影响结果的混杂因素，并将找到的样本素材按照科学方式组织起来。通过对ICD10 标准疾病筛选，可以实现包含式与排除式疾病，单病种与相关／不相关多病种，包含式与排除式单／多种并发症等任意组合方式，及严谨的治疗方案（如用药）可以快速准确地筛选科研样本数据。
智能统计将医学统计方法以流程控制的方式软件化，使每一位医学专业人士不再将数学和统计学视为科研难点和烦恼。系统包含了大多数最常用的医学定量分析和定性分析，统计工具涵盖了大量的医学统计方法，满足了常用的科研课题的统计学设计及预实验。
图
7 使用病例分型对治疗效果进行对比研究
数据探索可以通过大量的智能分析报表，并结合知识发现系技术，来揭示各种疾病的特征，以及疾病、检验项、用药之间的相互关系，从而发现日常工作中不易发觉的、新的、有趣的现象，为新的科研立项拓展思路，并为相应的课题立项做好准备工作，使临床科研有更多的创新性。数据探索工具从大量的数据中总结出题材广泛的临床医学特征，解决了传统科研立题瓶颈问题，使立题更具新颖性，为高质量、高水平的科研奠定了基础。
2 3.2 医疗质量管理
卫宁公司建立了一个层次化、全过程的医疗质量管理体系，包括了业务过程质量管理、专项医疗质量管理及全院医疗质量检测分析三个层次。
专项医疗质量系统包括了病历质控系统、院感管理系统、抗生素管理系统、不良事件管理系统、高危患者管理系统、处方点评系统、护理管理系统等专项管理系统中的医疗质量管理相关数据，形成了全面的医院医疗质量运行管理数据。
图
8 全面医疗质量控制体系
医院运行医疗质量监测指标是以过程（核心）质量指标与结果质量指标并重的模式展现，包括以下的八个方面：医院运行基本监测指标、住院患者医疗质量指标、住院患者安全指标、手术并发症类指标、单病种质量指标、重症医学（ＩＣＵ）质量监测指标、医疗机构合理用药指标、患者感染类指标。
图
9 医院运行医疗质量监测指标
3 3.3 绩效管理
面向医院全体人员，提供上下级互动的绩效目标分解下达、绩效过程管理、绩效考核、绩效总结等全面的绩效流程管理，支持工作流方式按预设规则进行绩效考核评估。实现平衡计分卡、KPI、360 度评估等多种绩效评估方式，能够支持绩效的定性评估和定量考核，将医院对部门绩效和员工绩效的考核规则在系统中以组织或员工考核方案形式进行落实，实现对组织与员工的绩效目标管理和过程管理。
支持通过平衡计分卡（BSC）进行战略目标分层逐级分解，使医院、部门及个人的绩效目标与医院的战略目标保持一致。通过绩效的计划、过程管理（执行过程和关键事件记录）、评估反馈、结果总结应用四个阶段的全过程循环管理，确保医院战略目标的有效落实。
医疗数量质量HIS成本分析 创新成果 服务质量 差错事故其他数据考评指标体系 综合绩效考评业务部门绩效考评运营分析 管理评价 发展预测医教研集成与数据采集总线资产管理 物资管理 财务管理 人力资源管理 图
10 绩效管理系统架构图
综合绩效管理由综合了财务效益状况分析、资产运营状况分析、患者状况析、市场方面状况分析、质量分析、成本分析、安全分析、医院文化环境和效率分析等各个方面。首先，从财务的角度，分析医院是否盈利，医院各层面员工的努力是否为医院经济效益产生了积极作用；其次，从患者的角度，分析患者对医院所提供的服务是否满意。患者对医疗服务的需求不断提高，通过满足患者的需求，来调整医院整体的发展方向，重点科室的建设等；然后从内部流程的角度，分析哪些业务是医院发展的需要，怎样才能最大限度的满足患者的需求等，帮助医院优化科室设置，适应医疗市场；最后从学习与成长的角度，分析医院可持续发展的能力。
4 3.4 教学管理
通过建立统一的教学管理平台，日常的教学管理全部通过系统完成，高效地完成研究生、本科生、规培生、实习生、进修人员、继续教育的教学管理，以及医生、护师的带教管理及考核评价；实现学生对课堂教学情况的评价；实现专家对课堂教学情况的评价；实现对课程教学质量的评价；实现对教师教案质量的评价；实现对教学绩效的计算、分析；对研究生的培养进程进行监控与管理。在完成日常管理的同时，借助灵活的统计、分析、查询工具，为年度考评、职称评定提供详实的数据，显著提高教学管理效率。
构建高效的继续教育管理平台，高效地管理医务人员的各种继续教育信息。对各种培训课程，医务人员在线报名，培训结果统一管理。建立统一、可调配的规则，减轻医务人员的轮科、轮岗安排的工作量，并提供相应管理途径进行监督和监控，将事后总结转变为事前计划，事中控制，事后反馈。以数据为基础，系统自动为医务人员年度考评、职称评定提供依据。
4 、一附院信息化建设策略 随着医院信息化逐渐朝着临床专科化、区域协同、医疗集团管控的方向发展，信息化建设的覆盖面越来越广、管理深度越来越深，对医院信息化建设模式提出更高的要求。
根据一附院的业务发展需求，要求未来的信息系统必须站在医疗集团/医联体的高度上，构建统一的医院管理信息系统，支撑机构内部业务运行和协同业务，并满足医疗集团/医联体的管理需要。同时在应用上满足端到端服务覆盖监测保障、基于标准化的协同能力、数据分析与挖掘能力、适应业务快速发展的 IT 敏捷性，在技术上满足标准化、整合与共享（基础架构、信息、流程、展现）、高性能高可用的目标架构。
一附院现有的信息系统是 10 年前为满足单体医院财务管理为核心的医院基本流程电子化进行设计的，而目前医院的信息化已经发展为以“以患者为中心、以业务人员为主体，全面提升决策、管理和诊疗水平”的全面数字化医院阶段。随着医院业务规模的扩大和复杂化，对现有的医院信息系统提出越来越高的要求，以及新的技术不断出现，对现有的系统架构、业务功能提出了挑战。
医院现有系统缺乏顶层设计，系统架构老化（包括技术架构和应用架构），系统扩展性差，系统互联、资源共享的问题解决得不是很好，不能适应医院发展要求。由于系统补丁太多、系统运维不及时，已经影响了医院业务正常运行，给医院业务开展和医院形象带来很大的影响。
根据现有 HIS 系统的架构成熟度评估结果，以及未来 HIS 系统需要满足的关键业务要求及技术指标，我们认为现有 HIS 系统无法满足医院未来的发展要求，也不具备进一步改造的价值与可能。一附院必须对现有的医院信息系统进行替换。
从医院的长远发展来看，要形成相互一致的业务基础信息系统和有效运行的信息层次化体系，必然需要将原来分别建设的各个业务应用系统平滑地整合在一起，使得各个业务系统间能够顺畅地传递信息，形成一个有机的整体，在整个系统范围内实现信息的高度共享，才能针对快速变化的外部环境和客户需求，做出及时的调整和反应。综合考虑医院发展目标、医院信息系统可持续发展、医院技术力量、厂商的产品优势、整体维护成本，建议医院信息平台、医疗管理、医疗服务（以电子病历为核心的临床系统）由同一个厂商承建，其他医疗服务领域中的专业系统可以择优选择厂商承建，实现在核心技术、专业产品、医疗知识库等方面的合作，形成完整的解决方案，满足医院医疗、管理、科研等方面的需求。
5 、一附院信息化实施规划 替换 HIS 系统模式的核心为，建立符合医院业务发展战略的统一信息模型、数据标准及业务交互标准，实现医院前端服务（临床服务）和后台管控服务（运营管理）信息一体化，实现运营管理与临床服务业务流程无缝连接。通过建立统一的数据挖掘模型，集中围绕运营管理、临床数据分析、临床科研方面的数据分析，构建一体化的分析、决策支持系统。
依据医院“顶层设计、逐步实施”的思路，结合医院信息化现状，综合考虑项目风险、效益分析、项目之间的依赖关系、医院总体资源配置与投入，建议采用“先解耦、再替换”的软着陆方式，分为三个建设阶段完成一附院的新一代医院信息系统建设。
第一期建设期为 2014 年，结合集成平台、门诊住院系统、专业临床系统、基础设施的建设，实现现有应用系统的解耦和，从管理流程、数据标准化等方面奠定信息化基础。并达到达到电子病历四级标准。
第二期建设期为 2015 年，进行急诊信息系统、专业医技系统及医院信息平台、区域医疗协同系统建设，完成医嘱闭环管理改造，实现医疗服务业务及医院管理目标。达到电子病历五级标准。
第三期建设期为 2016 年，进行医院集团/医联体管控系统建设、进一步完善优化已建设的系统的功能与流程，确保各类应用在全院范围类的推广效果。进一步优化决策分析及临床科研分析应用。达到电子病历六级标准。
基于对医院信息化建设现状分析及展望蓝图，规划 31 个 IT 项目来实现 IT蓝图架构的建设。综合项目风险、效益分析，并考虑项目之间的依赖关系，建议未来三年信息化项目实施路径如下：
图
11 项目实施路线图
6 、 一附院 信息化建设模式 一附院信息建设项目对于一附院及卫宁公司都是一次重大的机遇和挑战，建议项目的建设采用有别于简单项目承包模式，而是采用一种紧密的战略合作模式。结合医院现状及战略发展，借鉴国内外信息化建设的先进技术经验，发挥一附院在管理模式、医疗服务方面的优势和金仕达卫宁的信息技术及管理服务优势，构建以病人为中心的智慧医院信息系统，把医院建设成模式先进、流程优化、管理配套、支撑有力、运作高效、符合现代化医院发展要求的国内一流的数字化智慧医院。
根据项目建设模式及分工，医院负责业务需求、流程的梳理，参与系统设计、项目管理工作；卫宁公司负责需求分析、系统设计、软件开发测试、项目实施、后续的系统运维工作。
卫宁公司从 90 年代开始从事医院信息系统研发，20 年来始终专注于医疗信息化行业解决方案的提供，是国内唯一的医疗信息化上市公司。专一领域的技术积累，使我们能够更好地把握用户的需求，同时拥有 HIS、LIS、RIS/PACS、EMR、PEMIS、RCMIS 及 CHSS 等自主知识产权。1200 多家国内用户，100 多家三甲医院，6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12HMIS+CIS建设项目移动医疗建设项目全院PACS系统建设项目心血管系统建设项目手术麻醉系统建设项目重症监护系统建设项目检验信息系统建设项目输血管理系统建设项目临床知识库建设项目临床数据中心建设项目病案管理系统建设项目供应室管理系统建设项目营养膳食系统建设项目院感管理系统建设项目医务管理系统建设项目护理管理系统建设项目协同医疗系统建设项目HRP-人力资源管理完善项目HRP-器材物资管理完善项目HRP-财务管理完善项目决策分析系统建设项目门户建设完善项目科研项目与经费管理系统建设项目试验设备管理系统信息网络建设项目信息安全加固项目机房改造项目虚拟化改造项目灾难恢复建设项目系统运维管理系统建设项目集成平台建设项目检验报告智能质控系统设备维护、高值耗材网络改造统一认证、入侵检测规范制定、系统集成移动护理科研项目管理 科研经费管理设备资产管理 设备预约管理门诊系统集成机房改造扩建院长决策分析 指标分析、预警薪酬、招聘管理 培训、绩效管理供应链、设备绩效掌上应用手麻系统升级输血系统建设病案系统升级供应室系统建设诊疗知识库 医技知识库数据中心、集成视图 数据分析、综合应用影像报告中心流程管理 质量管理监护数据集成 知识库集成网络心电系统微生物信息系统IT服务流程管理备份恢复体系 灾备体系建设虚拟化建设 虚拟化资源扩容系统监控专题分析OA完善 内网门户完善 患者门户成本核算、预算管理 与HIS、器材物资系统集成 银企直连双向转诊 医联平台、业务协同 医联体管控营养医嘱 营养病历院感管理质量、绩效管理质量、绩效管理权限、资质管理信息、资质管理2015 2016项目急诊系统、流程管理 系统完善、闭环改造 门诊、住院系统升级促使我们不断完善和升级我们的产品。现有员工超过 1400 人，拥有技术人员 1100人，其中专业研发队伍有 600 多人。
新疆金仕达卫宁软件有限公司以新疆地区的医疗、社保等领域信息化相关计算机软硬件产品的开发、销售和技术服务为主，目前拥有 30 多人的技术团队，其中多数是对新疆医疗信息行业有充分了解的资深技术人员。依托公司在医院信息化整体解决方案领域的优势资源，将在新疆地区积极开展医疗领域信息化业务，为医院提供完成的咨询、设计、项目交付与售后维护服务。
7 、 项目建设收益 通过“以患者为中心、以业务人员为主体，全面提升决策、管理和诊疗水平”的新一代医院信息系统实施，可以实现人、财、物、信息的管理一体化，全面优化和整合医院内部与外部的信息资源，实现医院、集团成员医院、兵团区域平台的建设和融合，提高医院的整体运作效率，让患者得到更加先进、便捷、人性化的医疗服务，实现信息资源共享和医疗数据二次分析使用，全面提高医院服务水平、技术水平及管理水平。
立足使用高起点的、成熟息化技术和解决方案，充分借鉴国内外医院的信息化经验，贯通医疗机构，提高医疗质量；借助信息化手段全面识别、监控、防范医疗服务和运营管理中的各类风险，保障患者安全；提供符合临床习惯的系统使用体验，减少系统操作难度与时间，帮助优化业务流程、提高工作效率；优化运营效益，巩固与医院间的战略合作模式，提高运营管理能力，借助信息化手段确保医院运营信息的透明、及时、准确，支持决策分析，实现精细化管理；强化资源优势，发挥在区域中的医疗中心作用，提高优质医疗资源的可及型，提高医院核心竞争力。